打造學習型組織 提高組織競爭力

2020-08-02 12:27:39 13

    學習型組織最初的構想源於美國麻省理工學院佛瑞斯特教授,他運用系統動力學的原理,構想出未來組織企業的理想狀態,即層次扁平化、組織信息化、結構開放化,逐漸由從屬關係轉向為工作夥伴關係,不斷學習,不斷重新調整結構關係的組織。一九九○年,其學生彼得聖吉於《第五項修煉》一書中正式提出學習型組織這一管理觀念。

    彼得聖吉在書中指出,傳統型組織,也就是權力控制型組織缺乏系統思考的能力,即整體動態的搭配能力,表現在以明確的分工、職責和從屬關係將整個組織分割為不同的部門和級別。造成各個部門間獨立行動,下級跟隨上級指示工作,當不需要為自己的行動負責時,人們就不會去修正其行為,也就無法有效地學習。

    五要素增競爭力

    權力控制型組織強調的是“制度+控制”,來促使員工更加勤奮工作,以達到提高企業生產效率、增加利潤的目的。這種管理模式在工業經濟時代前期發揮積極作用。但在工業經濟後期,傳統型組織的管理模式,很難在瞬息萬變的市場中取得優勢。伴隨知識經濟迅速崛起,人們工作價值取向的轉變,終身教育、可持續發展戰略學習型組織等主流理念對組織群體的積極滲透。

    企業急需一種更有效率、更能適應時代,非權力控制型的管理模式。學習型組織理論應運而生,學習型組織指一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展、具有系統思考能力的組織。一方面員工需不斷提升自己應對多變的情況,可更好地發揮自己能力。另一方面,企業更有活力、創造性,以此維持企業的競爭力。

    五項要素有助提高組織競爭力:一、自我超越;二、建立共同願景;三、團隊學習;四、改善心智模式;五、系統思考。

    配合扁平式結構

    與傳統金字塔式的垂直組織結構不同,學習型組織採用的組織結構是扁平式結構。扁平式結構是指組織架構編排像長方形狀,組織內橫向階層較多,管理幅度較大、授權亦較大。組織成員易溝通與指揮,且其工作滿足感較高。這一組織結構解決傳統組織結構在資訊損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等問題。相對於嚴格定位、分級負責的傳統組織結構,扁平式結構提高靈活機動性,從最上面的決策層到最下面的操作層,中間相隔層次少,盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動,讓最下層單位擁有充分的自主權,並對產生的結果負責。這樣可很好的培養員工的自主管理能力。

    例子一:以服務而聞名的海底撈,每位基層員工都有一定的決策權,面對不同情況可進行相對應的處理(例如免單或加菜),而不是所有事情都要向上級領導確認。正是這樣的自主管理權,令員工可體會到自己的價值,從而更富有激情的去工作,且在此過程中不斷完善提高自己,達到雙贏效果。

    本土化適當調整

    例子二:早期谷歌公司也是扁平化組織的奉行者。谷歌在當年擁有五萬名員工時,約有五千位經理、一千位資深經理、一百位副總,整個集團總共的階層也不超過六層,因此決策和反應速度都很快,有助提高企業競爭力。

    例子三:海爾集團是中國企業早期扁平化組織的代表之一。早在一九九八年,該集團就調整組織結構,整合財務、採購、銷售業務、管理資源等功能部門,把許多垂直業務結構轉為水平業務流程,也就是讓組織扁平化,大大提升集團工作效率、決策時間和總體競爭力,也將員工的積極性調動起來。

    對比傳統型組織,學習型組織更重視個人的發展,學習型組織對員工承諾支援每位員工充分的自我發展,員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。在此過程中,不斷地模糊個人與組織之間的界限。比起傳統型組織,學習型組織的靈活機動,在現代瞬息萬變的市場中,顯得更游刃有餘,更具有競爭力。

    不過任何一個理論付諸實踐時,都不能一成不變的照搬,有時需根據實際情況進行本土化的適當調整,不能盲目追求歐美先進的模式,這樣只能適得其反。學習型組織給予管理者的更多的是一個方向和靈感,宜結合組織的自身情況,合理科學地改善,以提高組織競爭力。


    澳門大學工商管理學院教授  劉丁己

    來源:澳門日報